В качестве немедленного результата компания получила пятикратный рост продаж в группе приоритетных продуктов к концу 1997 года.
Достигнутый тактический успех позволил согласовать с штаб-квартирой еще одно важное решение. Один из старых продуктов компании, средство для лечения болезней суставов, был передан по лицензионному соглашению крупному российскому производителю, одновременно была форсирована регистрация в России нового лекарственного средства того же терапевтического класса. При этом впервые в истории российского подразделения компании клинические испытания в рамках регистрационного процесса были спланированы таким образом, чтобы результаты их были в дальнейшем использованы при продвижении препарата, а специалисты, проводившие эти испытания – возглавили группу экспертов по научной поддержке продукта. Следует отметить, что сегмент рынка лекарств для лечения болезней суставов был и остается ареной интенсивной конкурентной борьбы как в России, так и за рубежом, однако дна из ниш этого сегмента – так называемые хондропротекторы – до конца девяностых годов была заполнена старыми продуктами со слабой научной доказательной базой и сомнительной эффективностью.
Вывод нового лекарства на рынок был приурочен к крупному национальному конгрессу. За месяц до этого новый препарат поступил на таможенный склад в Москве и началось его распределение по товаропроводящей цепочке – вплоть до аптек. Одновременно проводилась широкая информационная кампания, охватившая как основную целевую группу – врачей-ревматологов, так и другие целевые группы (врачи общей практики, травматологи). Основная целевая группа была поголовно охвачена деятельностью сотрудников службы продаж в форме индивидуальных бесед, для прочих использовались методы групповой коммуникации и адресная почтовая рассылка.
Дальнейшая стратегия развития препарата предусматривала последовательное проведение серии многоцентровых клинических испытаний, нацеленных на популяризацию нового продукта среди основной целевой группы – врачей-ревматологов, расширение области показаний нового лекарства, а также формирование научной базы, обеспечивающей дальнейшее продвижение препарата.
Результат продаж первого года оказался в два раза выше планировавшегося. На втором году, несмотря на кризис фармацевтического рынка 1998-99 гг., сопровождавшийся падением объема продаж почти в два раза, оборот нового продукта вырос еще в два раза и составил треть от совокупного оборота компании в России, в тот же год препарат стал приносить прибыль. На пятом году продаж, при их постоянном росте, продукт занимает около 40% российского оборота фирмы, годовой его оборот превышает два миллиона долларов, и Россия является вторым его потребителем в мире после Франции.
Таким образом, рассмотренный пример демонстрирует успешную работу компании по внедрению нового продукта на новый для компании сегмент рынка. При этом неотъемлемыми слагаемыми достигнутого успеха следует признать активное стремление как российского, так и зарубежного руководства максимально приспособить деятельность фирмы к особенностям российского рынка и конкретного его сегмента, решительное проведение коренных преобразований в структуре фирмы и функциях ее подразделений.