Во многих фирмах и конкурентное, и предпринимательское поведение олицетворяет один и тот же руководитель. В таких случаях стратегический «диагноз» ставится только один раз. В децентрализованных организациях, когда группы управления, занимающиеся конкурентными и предпринимательским поведением, могут быть различны, анализ нужно проводить раздельно в соответствующих группах.
Последний случай проиллюстрирован на рис.5 , результаты определения способности добавлены к результатам, отраженным на рис 4. В качестве примера используется компьютерная индустрия. У воображаемой фирмы уровень предпринимательских возможностей традиционно равнялся 4, уровень маркетинга — 2. Такая ситуация типична для компаний, в которых главенствует технология, в которых исследования и разработка товара преобладают над маркетингом и производством.
Рис. 5
Стрелка, направленная внутрь области вероятной будущей турбулентности, отражает измерения будущих задач фирмы, при условии сохранения ее строго конкурентного характера.
1. Предпринимательская способность должна быть уменьшена с уровня 4 до 2-3. Это означает, что фирма должна прекратить частые технологические улучшения продуктов (чем она традиционно занималась). Ей следует сократить частоту нововведений и перейти к постепенному улучшению характеристик продукции.
Соответственно, предпринимательская способность должна уменьшиться до уровня 2-3, что означает, например, что основное влияние должно перейти от технологов к менеджерам, работающим с рынком. (Живой пример такого перемещения - компания Арр1е Computer, один из основателей которой, «предприниматель» Став Джобс был заменен Джоном Скулли, пришедшим из компании Pepsi-Cola).
2. Агрессивность конкурентной способности, наоборот, должна быть увеличена до уровня 3-4. Например, это может означать ,что рыночная культура, которая раньше лишь реагировала на изменения, должна стать агрессивной, предчувствующей потребности покупателей и направленной на творческое создание способов их удовлетворения.