Эффективность и простота.
Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (и противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.
Соответствие требованиям законодательства.
Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.
Приведенные выше цели системы вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). И момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.
Таким образом, основная цель вознаграждения – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему.
Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее, исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективны традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные; методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.
Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных: системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику; системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы; размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше); поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение, помимо зарплаты, и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.
Стимулирование труда эффективно, если органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эту цель можно достигнуть только при системном подходе и стимулировании труда.