В ходе реализации инновационного проекта перед руководством фирмы неизбежно возникают разнообразные проблемы, как правило, включающие:
Дефицит финансовых ресурсов не является уникальной проблемой инновационного менеджмента. Эффективная деятельность любой организации требует максимально эффективного использования имеющихся средств, и высвобождение части их для нового проекта, экономическая эффективность которого еще неизвестна, требует готовности руководства фирмы к принятию решений, сопряженных с риском.
Столь же постоянно действующим фактором является и кадровый дефицит. Исторически сложилось так, что костяк менеджмента российских подразделений иностранных фармацевтических компаний формировался из людей с медицинским (иногда фармацевтическим) образованием. Необходимые для успешной деятельности знания в области экономики и менеджмента пополнялись в ходе корпоративных программ обучения, самообразования и образования на рабочем месте, а также, особенно в последние годы, дополнительного образования (заочного или вечернего). В условиях постоянного роста числа участников фармацевтического рынка руководство компании должно отвечать на вопросы по кадровому обеспечению любой инновации: «Кто будет это делать? Как мотивировать имеющийся персонал выполнять новые задачи? Нужны ли новые сотрудники? Если да, то какие? Как искать новых сотрудников?». Особую сложность кадровой проблеме придает то, что иногда инновации затрагивают области, в которых раньше никто не работал, и квалифицированных специалистов в это области нет по определению. Типичный пример такой ситуации – деятельность американской фирмы Пфайзер, которая в конце девяностых внедряла на российский рынок Виагру® - лекарство от мужской эректильной дисфункции. Отсутствие квалифицированных кадров, которые могли бы работать именно на этом сегменте рынка, стало одной из причин трехлетней убыточности проекта (впрочем, вполне скомпенсированной прибылями от продаж последних двух лет).
Особенности российского законодательства также не являются проблемой, уникальной для инновационной деятельности. Тем не менее, следует отметить, что риск очень быстрого воспроизведения инновации на российском фармацевтическом рынке весьма велик: существующее законодательство не защищает производителя нового лекарства от появления копий: по существующему положению, охрана прав интеллектуальной собственности может касаться способа получения вещества, но не его структурной формулы, т.е. воспроизведение новой молекулы, являющейся действующим веществом нового лекарства, делается возможным с момента появления этого лекарства на рынке. Поэтому, планируя внедрение нового лекарства на российский рынок, руководство компании должно оценить риск появления копий, воспроизведенных лекарств. Такой риск определяется доступностью технологии производства, доступностью сырья, предполагаемым объемом сбыта, и т.д. Отдельно нужно упомянуть, что регистрация воспроизведенных лекарственных средств в России происходит при одобрительном отношении государственной власти – генерики дешевле оригинальных препаратов.
Внутренняя готовность руководства компании к переменам является ключевой проблемой любой инновационной деятельности. Осознание необходимости изменений и желание их осуществить – это фундамент, без которого любой проект обречен на провал. В случае новаций по местной инициативе это положение очевидно – без воли головного отделения компании они невозможны. Впрочем, краткая история фармбизнеса в России полна провалов инновационных проектов, начатых по инициативе зарубежных штаб-квартир (часть этих провалов замаскирована, что не меняет их сущности).
Несоответствие организации фирмы новым задачам – это круг проблем, с которыми руководство компании сталкивается при любом значительном изменении в деятельности компании. Так, при внедрении нового продукта часто возникает необходимость в изменении структуры компании, и в первую очередь подразделений маркетинга и сбыта. При этом в зависимости от места нового продукта в продуктовом портфеле компании и его сбытового потенциала может быть принято решение о выделении относительно обособленных маркетинговых и сбытовых подразделений, сфокусированных на новом продукте (что делается нечасто), или вычленении подразделений в службах маркетинга и сбыта по группам продуктов, объединенных по какому-либо существенному признаку (например, общность целевой группы при продвижении – онкологическая группа, или общность товаропроводящего канала – госпитальная группа, или общность приемов продвижения – безрецептурная группа). Наиболее сложной задачей перестройки сбытового подразделения фирмы является нахождение компромисса между «географическим» и «продуктно-специализированным» принципами организации. «Географический» подход (например, один сотрудник службы сбыта на пятьсот тысяч населения) обеспечивает максимальную равномерность воздействия на выбранные целевые группы. С другой стороны, «продуктно-специализированный» подход (например, один сотрудник службы сбыта на двадцать онкологических центров с отделениями химиотерапии) позволяет добиться максимальной эффективности воздействия на целевые группы. История показывает, что подобные структурные перестройки в компаниях редко бывают безболезненными, поэтому отдельной задачей руководства компании является прогнозирование и профилактика возможных конфликтов между подразделениями и внутри подразделений, а при возникновении - их разрешение с минимальным ущербом для фирмы.