Рисунок 3. Карта конфликта.
В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования передачи в подчинение таких структурных единиц, как Группа снабжения и Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей структуре механиков и является потребителем запасных частей и комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и справедливы.
Третий этап: определение подходов к преодолению конфликта. На этом этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны. Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта, например, замена масла.
Четвертый этап: помощь оппонентам в решении процедурных вопросов, установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений. Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.
На основании сформулированных методов решения конфликта, составлен план реализации решения конфликта, представленный в таблице 3, и проведен анализ последствий принятого решения, представленный в таблице 4.
Таблица 3. План реализации решения конфликта.
|
Мероприятия по реализации принятого решения |
Сроки выполнения и участники |
Требуемые ресурсы (времени и средств) |
|
Определить квалификацию и соответствие технического персонала механиков коммерческого отдела |
с 14 мая по 15 июня. Участники: Отдел кадров и заместитель генерального директора г-н Улитин В.П. |
Ресурсы времени: один месяц. Ресурсы дополнительных средств: нет |
|
Осуществить перевод необходимых сотрудников в службу сервиса и ремонта автомобилей и передачу необходимых технических средств |
С 18 июня по 23 июня. Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия |
Ресурсы времени: одна неделя. Ресурсы дополнительных средств: нет |
|
Осуществить увольнение проф. непригодных сотрудников из штата механиков коммерческого отдела |
С 18 июня по 23 июня. Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия |
Ресурсы времени: одна неделя. Ресурсы дополнительных средств: компенсация за досрочное расторжение трудового договора |
|
Подготовить приказ о выделении необходимых ресурсов для выполнения необходимого минимума работ по ремонту подвижного состава коммерческого отдела для службы сервиса |
С 14 мая по 23 июня. Участники: Генеральный директор компании, Плановый отдел |
Ресурсы времени: полтора месяца. Ресурсы дополнительных средств: нет. |