I
. Планирование целей и мероприятий подразделений
. На основе целей, стратегического плана организации, а также целей и мероприятий прошлых периодов осуществляется планирование целей и мероприятий подразделений на период с соответствующей временной разбивкой, в которых содержатся представленные в систематизированном виде:
- показатели подразделений (ожидаемый объем сбыта, величина оборота, изменение оборота по продуктовой и рыночной структуре);
- необходимые для реализации этой программы мероприятия, включающие данные о сроках и ответственных за их исполнение.
1. Планирование сбыта на основе целей, стратегических планов и мероприятий подразделений прошлых периодов и прогноза состояния внешней среды.
2. Планирование производства:
- определяются целевые показатели производственных цехов и служб;
- производится поиск, оценка и отбор мероприятий по производству, необходимых для достижения поставленных целей производства.
3. Планирование снабжения:
- определяются целевые показатели закупок и деятельности складского хозяйства (отделов снабжения, складирования и транспортировки);
- производится поиск, оценка и отбор снабженческих мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей снабжения.
4. Планирование НИОКР:
- определяются целевые показатели отделов НИОКР;
- производится поиск, оценка и отбор мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей НИОКР.
Особенность планирования НИОКР заключается в отсутствии непосредственной связи с процессом производства планируемого периода. Деятельность НИОКР направлена на развития организации, тем не менее, планы НИОКР оказывают воздействие на планирование прибыли организации и других показателей в плановом периоде.
5. Планирование общефирменных (штабных) подразделений (служб). Сюда входит работа по планированию персонала предприятия, оборудования и технологий, планирование администрации (высшее руководство, секретариат, отдел стратегического планирования, юридический отдел и др.).
II. Планирование доходов и расходов подразделений.
На основе спланированных мероприятий подразделений, а также отчетной информации за прошлый период составляются планы выручки, затрат, сумм покрытия, производственного результата (расчетная прибыль), рентабельности и др. экономических показателей подразделений на период с соответствующей временной разбивкой.
1. Планирование бюджета сбыта:
- планирование результата сбыта;
- планирование сбытовых расходов: постоянных, переменных и специальных (связаны с принятием специальных оперативных решений).
2. Планирование бюджета производства:
- планирование прямых производственных затрат;
- планирование косвенных производственных затрат.
3. Планирование бюджета снабжения:
- планирование затрат на покупки;
- планирование затрат на снабжение.
4. Планирование бюджета НИОКР:
- планирование совокупных затрат (общий бюджет средств на НИОКР);
- планирование по местам возникновения затрат;
- планирование затрат по проектам НИОКР.
5. Планирование бюджетов штабных служб:
- планирование бюджета персонала (затраты на социальные нужды, специальные доходы и затраты);
- планирование бюджета оборудования и технологий (затраты по местам возникновения, имущество);
- планирование бюджета администрации (затраты по местам возникновения, используемое имущество (хозяйственное оборудование, оргтехника)).
IV. Общефирменное планирование доходов и расходов:
выручка от реализации продукции, суммы покрытия, производственный результат, рентабельность и др.
V. Оценка степени достижения стоимостных целей организации.
Сравниваются целевые значения основных стоимостных показателей организации с рассчитанными. В случае если значения расчетных показателей меньше целевых, осуществляется перепланировка целей, мероприятий и бюджетов подразделений и организации. Если после проведение нескольких итераций получается, что поставленные цели не могут быть достигнуты, проводится корректировка начальных целей, стратегических планов и продуктовой программы организации.
Также при внедрении внутреннего хозрасчета следует обратить особое внимание на необходимость организации обучения принципам хозяйственного расчета всех работников предприятия, начиная от рабочих и кончая высшим руководством, особенно порядку распределения коллективного заработка структурного подразделения. То есть работник должен четко знать, что ему нужно сделать для того, чтобы получить более высокую заработную плату, так как именно это способствует росту эффективности труда.
Тщательная подготовка предприятия к внедрению внутреннего хозрасчета и последующий его перевод на внутренний хозрасчет способны привести к ликвидации существующей обезлички конечных результатов труда и бытующей практики содержания убыточных подразделений предприятия за счет прибыльных, к адресной и персональной ответственности каждого подразделения, всех руководителей и специалистов предприятия за результаты своей хозяйственной деятельности.