В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик писал: “Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете”. Но в 1991 году Джек Филипс доказал возможность расчета и предложил его алгоритм. К уже существующим четырем уровням добавился еще один – возврат в инвестиции.
Для эффективности процесса оценки ROI в нем должны быть сбалансированы такие аспекты, как выполнимость, простота, достоверность и убедительность. Кроме того менеджер по персоналу, топ-менеджеры должны понимать и принимать определенную методологию оценки ROI, чтобы использовать ее результаты.
Расчет ведется по формуле:
Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%
Оценка учебных программ на четвертом и пятом уровнях проводиться не во всех случаях, она используется для особенно важных, дорогостоящих, требующих больших временных затрат программ обучения. Пятый уровень подразумевает, что человек, производящий оценку тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли.
Проблемы, возникающие при внедрении оценки ROI:
● Процесс оценки ROI увеличивает затраты времени и средств на проведение оценки программы, впрочем, не так уж существенно: полный процесс оценки ROI не может стоить более 4-5% всего бюджета кадрового подразделения на обучение.
● Многие сотрудники команды, проводящей обучение, представления не имеют о том, что такое ROI, и не обучены тому, как его оценивать. Типичная программа обучения и развития не концентрируется на результатах. Главное для неё – усвоение материала.
● Многие современные программы обучения и развития не имеют адекватной оценки потребностей. Некоторые из этих программ были проведены по ложным причинам, к примеру, в стремлении следовать модным течениям в отрасли.
● Некоторые кадровые отделы не проводят оценку ROI, потому что боятся провала, они могут опасаться каких-то нежелательных для себя последствий при получении отрицательного ROI.
● Успешное внедрение процесса оценки ROI требует планового и дисциплинированного подхода к его реализации. Для проведения требуется разработка плана внедрения, определения цели оценки, планы анализа ROI, план действий после завершения программы.
Несмотря на возникающие трудности при внедрении оценки ROI, польза от неё очень существенна:
● сотрудникам службы по персоналу будет известен конкретный вклад от разных программ. ROI покажет, есть ли выгода от программы и превосходит ли она затраты.
● вычисление ROI в разных областях покажет, какие программ вносят наибольший вклад в успех организации, что позволит поддерживать и развивать именно такие программы.
● как и при любом процессе оценки, оценка ROI дает много данных для улучшения или изменения программы.
● процесс оценки ROI – это процесс, который фокусируется на результатах всех программ, даже тех, которые не ориентированы на вычисления ROI.
● процесс оценки ROI, если он правильно и полно реализован, может убедить руководство, что обучение – это инвестиция, а не только трата денег. Оценка ROI – важный шаг к построению партнерских отношений с руководством, привлечению внимания к обучению и развитию.
● как правило, результаты ROI, когда о них докладывают в различных аудиториях, меняют отношение к обучению участников и руководства.
Эти выгоды делают оценку ROI очень привлекательным занятием для отдела кадров.